El mercado empieza a evaluar algo más que resultados

Durante años, la sostenibilidad empresarial se construyó sobre una lógica acumulativa: sumar buenas prácticas, compensar impactos y comunicar avances. Ese enfoque empieza a quedar obsoleto. 

Hoy, el impacto social y ambiental opera como un filtro previo, que define si un modelo de negocio es viable, financiable o certificable. Ya no alcanza con mostrar acciones positivas: se exige capacidad de gobernar riesgos, prevenir daños estructurales y demostrar coherencia entre lo que una empresa hace, dice y financia. En economías tensionadas como la nuestra, ese cambio deja de ser teórico y se vuelve material.

En Argentina, el debate en torno a la ley de Glaciares no es solo ambiental; es estructural. Expone la tensión entre modelos productivos extractivos y una protección cada vez más cuestionada de bienes comunes estratégicos como el agua. Para el mundo empresario, el mensaje es inequívoco: las industrias de alto impacto ambiental ya no son evaluadas únicamente por su eficiencia económica, sino por su capacidad de prevenir daños, gestionar riesgos materiales y operar bajo reglas claras de protección ambiental y social en los territorios donde actúan.

Algo similar ocurre en el plano social. La violencia de género dejó de ser un tema “externo” a las organizaciones. Impacta en productividad, ausentismo, clima laboral y rotación. En este contexto, las empresas que no cuentan con protocolos, licencias, mecanismos de acompañamiento y políticas de cuidado no solo fallan éticamente: gestionan mal su negocio.

Estudios recientes muestran que la exposición a violencia o acoso en el trabajo se asocia con incrementos significativos en el ausentismo y el presentismo negativo, con una reducción directa de la productividad efectiva (Journal of Occupational Health, 2024).

ESG es gobernar, prevenir y rendir cuentas

Este cambio de paradigma explica por qué el enfoque ESG dejó de centrarse en iniciativas aisladas para transformarse en una arquitectura de gestión. La lógica actual requiere de sistemas capaces de identificar riesgos, prevenir impactos negativos y demostrar trazabilidad.

La creciente presión regulatoria y reputacional refuerza este giro: el 73% de las empresas está revisando o ajustando sus declaraciones ambientales por riesgo de greenwashing (Norton Rose Fulbright), lo que confirma que el problema dejó de ser comunicacional para convertirse en un tema de gestión y gobernanza.

En términos prácticos, esto significa que ya no alcanza con tener un programa ambiental si la gobernanza es débil; ni con políticas de diversidad si no se gestionan brechas reales; ni con acciones sociales si la cadena de valor reproduce desigualdades.

Empresas B y el giro más profundo de su historia

El movimiento de Empresas B eleva la vara. A abril de 2026 existen 292 Empresas B en Argentina y 10.726 en el mundo, pero el dato relevante no es el crecimiento numérico, sino el endurecimiento estructural del estándar.

Con la entrada en vigencia del estándar B Corp 2.2, se abandona definitivamente la lógica del puntaje acumulativo para lograr la certificación. El nuevo modelo se basa en Requisitos Fundamentales, que definen la elegibilidad de una empresa, y siete Temas de Impacto obligatorios, con mínimos no compensables.

Uno de los cambios más disruptivos es el de elegibilidad: el estándar establece filtros explícitos de exclusión para industrias incompatibles con su teoría del cambio: combustibles fósiles, armas, tabaco, juegos de azar, pornografía y prisiones con fines de lucro. Además, introduce umbrales cuantitativos estrictos para el involucramiento indirecto, ya sean clientes o proveedores: más del 1% de ingresos, activos o financiamiento vinculado a estas actividades deja a la empresa directamente fuera del sistema.

Esto marca un quiebre conceptual: no alcanza con “hacer cosas buenas” si el corazón del modelo de negocio genera daño estructural. El estándar deja de ser aspiracional y se convierte en un marco normativo interoperable que define quién puede certificar y quién no.

No es una discusión marginal. Estudios del NYU Stern Center muestran que las empresas con integración ESG de largo plazo tienen 76% más probabilidad de mostrar resultados financieros positivos o neutrales, reforzando que la gestión del impacto no es un costo accesorio, sino una variable estratégica del desempeño económico.

De la certificación a la gestión real

En ese camino, empieza a consolidarse una buena práctica: asesorarse con equipos expertos, con comprensión profunda de los estándares, de los marcos normativos y de la realidad operativa de distintas industrias. Experiencias como las que se desarrollan desde Meraki Consultoría muestran que la integración del impacto en la gobernanza, la justicia social y la estrategia climática no es un ejercicio para “cumplir”, sino una forma de ordenar la gestión, reducir riesgos y evitar incoherencias estructurales que hoy tienen costos cada vez más altos.

En la economía actual, gestionar impacto ya no es una elección ética individual. Es una condición para seguir siendo parte del sistema.

(*) CEO de Meraki Consultoría